Rozvoj s přínosem pro byznys
Nejlepším kandidátem je program, který reaguje na problémy/příležitosti, které byznys firmy skutečně pálí a které vytváří velký tlak na lidi.
Výběr programu s přínosem pro byznys
Postupuje od definice úspěchu z pohledu k tomu k popisu klíčových rutin (co mají klíčové lidé pro tento úspěch udělat) k návrhu, co se lidé pro nové rutiny mají naučit
Design programu s přínosem pro byznys
Vyhodnocujeme a prezentujeme od spokojenosti účastníkům, po důkazy změny rutin k přínosu pro individuální, týmové a firemní cíle.
Vyhodnocení programu s přínosem pro byznys
Podle Brinkerhoffa a Kirkpatricka je klíčem k úspěšnému rozvoji zaměstnanců systém, který nejen navrhuje rozvojové programy, ale také měří jejich dopad na byznys.
Robert O. Brinkerhoff: „Dopad tréninku se měří dle toho, co se stane po školení, nikoliv během něj.“
Pojďme více do detailu
-
Co byznys pálí? Sepište největší byznysové výzvy k dosažení firemních cílů.
-
Co z toho nejvíce tlačí na lidi? Prioritizujte výzvy podle A) jak moc je mohou vaši lidé ovlivnit, B) jakou velkou změnu musí lidé pro zvládnutí těchto výzev udělat.
-
Jaký rozvoj lidem pomůže uspět? Sepište rozvojové programy, které lidem pomohou připravit se na klíčové výzvy a zvládnout je.
-
Jaký program přinese největší užitek? Prioritizujte programy podle A) přínosu pro byznys, B) velikosti cílové skupiny, C) finanční náročnosti, D) možnosti dosáhnout rychlých vítězství.
01
Výběr programu s přínosem pro byznys
-
Jak z pohledu byznysu vypadá úspěch? Když rozvojový program proběhne výborně, jaký bude jeho dopad na vybranou byznysovou výzvu z pohledu produktivity, tržeb, nákladů a kvality?
-
Kdo má na řešení byznysové výzvy největší vliv? Vyberte minimálně primární cílovou skupinu a potom skupinu jejich manažerů.
-
Co má cílová skupina dělat jinak? Popište rutiny, které nejvíce zvyšují šanci na úspěch ve vybrané byznysové výzvě a definujte priority.
-
Jak upravíme prostředí, aby pomohlo změně? Jaká úprava manažerského vedení, nastavování cílů a hodnocení výkonu, reportingu a odměňování pomůže novým rutinám zakořenit v praxi?
02
Design programu s přínosem pro byznys
-
Jak poznáme, že program funguje? Vyberte indikátory změny – krátkodobé ukazatele s malým podílem externích vlivů, které signalizují buď pokrok přímo v řešení vybrané byznys výzvy a nebo změny na úrovni vybraných rutin.
-
Jak výsledky programu prezentovat? Sestavte řetězec důkazů – dosáhli jsme těchto konkrétních výsledků, protože lidé tímto způsobem změnili své rutiny a to díky tomu, že prošli tímto rozvojem a takovýmto hodnocením.
-
Opravdu jsou úspěchy vytvořeny rozvojem? Porovnejte výsledky s kontrolní skupinou, která neprošla rozvojovým programem nebo s obdobím, které rozvoji předcházelo.
03
Vyhodnocení programu s přínosem pro byznys
Spolupracovala s námi
Zita Vačkářová,
E.ON
HR Business Partner
S humancraftem jsme pracovali na projektu změny firemní kultury. Jednalo se o celoroční projekt, který byl rozdělen do několika fází. Cílem bylo změnit mindset manažerů první řídící úrovně a nejvyššího vedení společnosti, zaměřit se na zvládání změn ve společnosti jak v rovině technické, tak i emocionální a posílit leadership. Spolupráce byla profesionální a na vysoké úrovni, oceňuji schopnost okamžitě reagovat na nastalé změny v projektu, schopnost improvizace nebo zvládání obtížných situací při práci ve skupinách. Dále vůli posouvat projekt dál ač to ne vždy bylo jednoduché, získávat zpětnou vazbu na svoji práci a to i s odstupem času. K projektu přistupovali se zápalem, přicházeli s návrhy a variantami řešení a v ne poslední řadě i skvělou přípravu.
Spolupracovala s námi
Zita Vačkářová,
E.ON
HR Business Partner
S humancraftem jsme pracovali na projektu změny firemní kultury. Jednalo se o celoroční projekt, který byl rozdělen do několika fází. Cílem bylo změnit mindset manažerů první řídící úrovně a nejvyššího vedení společnosti, zaměřit se na zvládání změn ve společnosti jak v rovině technické, tak i emocionální a posílit leadership. Spolupráce byla profesionální a na vysoké úrovni, oceňuji schopnost okamžitě reagovat na nastalé změny v projektu, schopnost improvizace nebo zvládání obtížných situací při práci ve skupinách. Dále vůli posouvat projekt dál ač to ne vždy bylo jednoduché, získávat zpětnou vazbu na svoji práci a to i s odstupem času. K projektu přistupovali se zápalem, přicházeli s návrhy a variantami řešení a v ne poslední řadě i skvělou přípravu.